AMÉLIORERLA MOBILISATIONTOUT AU LONGDU CYCLE DE VIEDES TALENTS

 

Résumé analytique

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Le défi

Bien que l’impact commercial d’un niveau élevé de mobilisation soit universellement reconnu, la responsabilité de la mobilisation reste cloisonnée au sein des services et des fonctions dans la plupart des organisations. En conséquence, malgré des investissements importants dans les enquêtes de mobilisation des employés et les programmes de reconnaissance, les efforts visant à améliorer la mobilisation sont souvent entravés par l’absence de certains facteurs importants.

ENQUÊTE COMPARATIVE SUR LES STRATÉGIES DE MOBILISATION

La division de recherche Trendicators d’Engage2Excel a récemment interrogé 78 dirigeants, gestionnaires et collaborateurs des ressources humaines et de la gestion des talents. L’objectif de l’enquête était de recueillir des perspectives qui permettraient aux organisations de comparer leurs stratégies de mobilisation tout au long du cycle de vie des talents.

 

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Introduction

Plus des trois quarts des employeurs investissent massivement dans les enquêtes de mobilisation des employés et les programmes de reconnaissance pour mesurer et améliorer la mobilisation. Bien que les outils d’enquête et les plateformes de reconnaissance se soient considérablement perfectionnés au cours de la dernière décennie, les services des ressources humaines rencontrent des difficultés à optimiser ces investissements en obtenant le soutien nécessaire pour aider chaque gestionnaire à développer ses compétences en matière de mobilisation et à être tenu responsable de les améliorer.

Alors que la plupart des initiatives en matière de mobilisation se concentrent sur les employés, notre rapport d’enquête auprès des demandeurs d’emploi de 2024 montre que la mobilisation des candidats influence considérablement le succès de l’embauche, en particulier dans les dernières étapes du processus de sélection.

Pour mieux comprendre les défis organisationnels en matière d’amélioration de la mobilisation tout au long du cycle de vie des talents, nous avons mené une enquête éclair auprès de 78 dirigeants, gestionnaires et collaborateurs des RH et de l’acquisition de talents. Les résultats ont été présentés lors de notre table ronde avec les membres du Comité consultatif Trendicators. Jeff Gelinas et Darren Findley ont mené la discussion.

Dans ce rapport, nous dévoilons les conclusions de notre enquête comparative sur les stratégies de mobilisation, ainsi que des conseils pratiques et les meilleures pratiques pour améliorer la mobilisation à chaque étape du cycle de vie des talents, depuis la pré-embauche jusqu’à la retraite.

 

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La mobilisation influence la réussite à chaque étape du cycle de vie des talents

Au sein de la plupart des organisations, la responsabilité de la mobilisation est fragmentée entre les différents services et fonctions.

Cela peut entraîner des variations importantes de l’expérience candidat et employé qui ont une incidence négative sur la réussite de l’entreprise. Par définition, la mobilisation est une expérience personnelle qui influence la réussite à chaque étape du cycle de vie des talents.

Une approche holistique et une stratégie à l’échelle de l’entreprise sont nécessaires pour mesurer, gérer et améliorer efficacement la mobilisation afin d’en optimiser l’impact commercial.

 

Stratégie, processus et responsabilisation sont nécessaires pour améliorer les résultats des enquêtes de mobilisation

Notre enquête éclair a révélé que près de 80 % des personnes interrogées mènent des enquêtes de mobilisation des employés, ce qui correspond aux rapports d’enquêtes nationaux.

Un des problèmes courants posés par collecte de rétroactions des employés dans le cadre des enquêtes de mobilisation est le manque de suivi pour répondre aux préoccupations des employés.

Plus de la moitié des personnes interrogées ont indiqué que leur organisation n’avait pas de stratégie de mobilisation écrite, et 86 % ont déclaré qu’aucun dirigeant particulier n’était responsable de la gestion de la mobilisation tout au long du cycle de vie des talents. Le fait de mesurer la mobilisation sans stratégie et sans responsabilisation pour son amélioration peut entraîner une augmentation des niveaux de démobilisation.

 

 

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Comment les personnes interrogées ont évalué les niveaux de mobilisation des candidats et des employés dans leur organisation

La mobilisation des candidats a une influence importante sur le succès de l’embauche. Notre rapport d’enquête Trendicators auprès des demandeurs d’emploi de 2024 a révélé que la raison principale pour laquelle les candidats acceptaient ou rejetaient des offres d’emploi était le fait qu’on leur montre ou non de l’appréciation, de la dignité et du respect au cours du processus d’embauche.

L’influence de la mobilisation des employés sur le rendement, la rétention, la satisfaction de la clientèle et la rentabilité est bien établie.

Lorsqu’on leur a demandé de comparer les niveaux de mobilisation au sein de leur organisation avec ceux de leurs pairs du secteur, moins de 20 % des personnes interrogées ont évalué la mobilisation des candidats au-dessus de la moyenne et moins de 40 % ont évalué la mobilisation des employés au-dessus de la moyenne.

Principaux objectifs pour améliorer la mobilisation

La mobilisation des candidats et des employés est un moteur fondamental de l’avantage concurrentiel et de la différenciation. Les notes de mobilisation des candidats et des employés données par les personnes interrogées dans le cadre de l’enquête montrent qu’il y a des progrès à faire et un besoin de changement.

Une écrasante majorité (85 %) des personnes interrogées ont estimé qu’une stratégie de mobilisation complète pourrait améliorer l’acquisition de talents, le rendement et la rétention des employés.

Plus des deux tiers (69 %) ont déclaré que l’amélioration de l’efficacité des gestionnaires était une priorité stratégique dans leur organisation.

Ces résultats ne sont pas surprenants. Malgré la prévalence des enquêtes de mobilisation et des programmes de reconnaissance des employés pour mesurer et améliorer la mobilisation, il faut faire davantage pour optimiser le rendement de ces investissements.

 

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Une vision pragmatique du rôle des gestionnaires du point de vue des candidats/employés

Quand il s’agit d’améliorer la mobilisation, il est important de se rappeler que la mobilisation n’est pas un programme : c’est une expérience personnelle qui, au travail, est largement influencée par les actions et comportements personnels des gestionnaires. Les outils et les programmes utilisés pour mesurer et améliorer la mobilisation fournissent une perspective organisationnelle importante, mais quel rôle les gestionnaires ont-ils à jouer pour influencer les perceptions personnelles qui affectent la réussite?

Lors de l’étape de l’entrevue préalable à l’embauche, les candidats évaluent si le gestionnaire d’embauche est une personne pour laquelle ils souhaitent travailler. Dans les activités quotidiennes, le rendement des employés est influencé par l’importance que le gestionnaire accorde à leurs contributions et intérêts professionnels. Et finalement, le fait qu’un travailleur ait ou non l’impression qu’il serait préférable de travailler pour un gestionnaire dans un autre service ou dans une autre entreprise influence la rétention des employés.

 

Pourquoi les méthodes traditionnelles de formation des gestionnaires ne sont pas
efficaces pour améliorer les compétences en matière de mobilisation

Peu de compétences en leadership ont un impact plus important sur la réussite des gestionnaires que la capacité à mobiliser et à motiver les membres de leur équipe. Selon les recherches du Dr Jack Wiley, directeur scientifique d’Engage2Excel, plus de 70 % des managers n’ont reçu aucune formation en gestion des personnes ou n’ont reçu qu’une formation limitée à quatre heures.

Les méthodes traditionnelles de formation au leadership se sont révélées inefficaces pour aider les individus à devenir de meilleurs gestionnaires de personnes, car elles sont déconnectées des intrants et des résultats de l’entreprise. De plus, elles sont dispensées via des sessions en ligne ponctuelles qui se traduisent par de faibles taux de rétention de l’apprentissage et, surtout, elles manquent de responsabilisation, de planification des actions et de suivi.

Les critères énumérés à droite sont basés sur un programme de perfectionnement des gestionnaires du Dr Wiley qui s’est avéré efficace pour aider les gestionnaires à comprendre et à fournir ce que leurs subordonnés directs veulent et ce dont ils ont le plus besoin pour réussir.

 

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Un partenariat entre les RH et la haute direction est essentiel pour assumer la responsabilité de l’amélioration de la mobilisation

Dans une enquête récente menée par PwC, les DRH ont indiqué que leurs principales priorités étaient de faire de leur fonction un partenariat plus stratégique pour le PDG et de développer les capacités de leadership au sein des équipes.

L’amélioration de la mobilisation dans l’entreprise tout au long du cycle de vie des talents répond aux deux objectifs. Le soutien du PDG, ou le parrainage d’un autre haut dirigeant comme le directeur financier ou le directeur des opérations, est essentiel pour améliorer la sensibilisation, la formation et la responsabilisation afin d’augmenter les niveaux de mobilisation des subordonnés directs.

Cependant, pour obtenir le soutien des hauts dirigeants, il faudra traduire les indicateurs de rendement traditionnels des RH en indicateurs clés de rendement reconnus par le PDG.

 

Principaux défis pour obtenir le soutien nécessaire pour mesurer, gérer et améliorer
la mobilisation

À la question concernant les obstacles liés à l’obtention du soutien nécessaire pour mesurer, gérer et améliorer la mobilisation, les personnes interrogées dans le cadre de l’enquête ont cité trois défis indissociables. Bien que le financement soit en tête de liste, l’obtention de fonds supplémentaires nécessiterait une analyse de rentabilisation convaincante et le soutien d’un ou de plusieurs membres de la haute direction.

Envisagez les indicateurs commerciaux suivants pour obtenir l’adhésion à une approche complète visant à améliorer la mobilisation tout au long du cycle de vie des talents. Dans tous les cas, comparez vos données à celles de vos pairs du secteur, dans la mesure du possible, pour souligner la nécessité d’un avantage concurrentiel.

 

 

 

 

 

 

 

 

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Pourquoi et comment améliorer la mobilization des gestionnaires

Plus de trois quarts des organisations utilisent des enquêtes de mobilisation et de reconnaissance des employés pour améliorer la mobilisation. Les enquêtes de mobilisation aident à mesurer les perceptions, les attitudes et les préférences des employés, et fournissent des informations précieuses sur les facteurs qui reflètent le bien-être général, le moral et la satisfaction au travail de votre main-d’œuvre. Les programmes de reconnaissance des employés à l’échelle de l’entreprise stimulent la mobilisation des employés et augmentent la productivité et la fidélité à une entreprise, ce qui entraîne une plus grande rétention.

Quand il s’agit d’optimiser le rendement et l’impact commercial de ces investissements, le défi se situe au niveau du rôle de chaque gestionnaire, car ce sont eux qui ont la plus grande influence sur les niveaux de mobilisation tout au long du cycle de vie des talents. Bien que les plateformes d’enquêtes de mobilisation puissent suivre et rapporter les taux de mobilisation de chaque gestionnaire, il est difficile pour les gestionnaires de traduire les rétroactions en actions et en changements de comportement. Lorsque les employés fournissent des rétroactions qui ne sont pas prises en compte, cela peut engendrer de la méfiance et des niveaux accrus de démobilisation. De même, les propriétaires de plateformes de reconnaissance des employés peuvent suivre les actions de chaque gestionnaire, mais ont du mal à influencer les comportements quotidiens et à tenir les gestionnaires responsables des améliorations à apporter.

 

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